第三百五十五章品牌！
“约定会面的时间，但不到场”？顾炎这才明白为什么福达超市那名采购主管与他约定会面的时间，但是没有到场了。
当顾炎第一次看到这样无耻而又无赖的所谓名言的时候，差一点没气炸肚子。他对施璞说：“卖场已对供货商没有哪怕一点点的信任了。”
“在商言商。可我没有想到超市也太毒了！这样做，还让不让供货商活？”施璞道。
顾炎苦笑着摇了摇头。
现在，他对这些名言已经有免疫力了。这也让他有了“知己知彼，百战不殆”的感觉。他很清楚，现在的卖场与供货商之间的关系就像渔夫与鸬鹚的关系。有一部分鸬鹚，还能勉强维持生命，还有一部分鸬鹚直接濒临死亡。他消灭不了这两种现象，但他很愿意看到自己能够呈现出第三种现象。
顾炎将要面对的就是这样“温情脉脉”的“渔夫”。
他采取的策略就是一个字：拖。
这样的策略也是经过孟经理同意的。其理论依据也是有的：我们的品牌不是在整个日化行业内的小品牌，如果卖场真的有合作的诚意，一定不会忘记我们的品牌。
对于这次谈判，考虑到这是顾炎第一次与卖场的招商部真刀实枪地干，为了让他在实战中提高自己的业务能力，孟经理是充分放权给顾炎的。他唯一布置给顾炎的任务就是在这次招商结束后，顾炎必须写一份详细的谈判过程的材料，分析整个过程中的得失，也算是一份带有总结意味的材料吧。
按照惯例，卖场的招商部应该对有知名度的供货商发邀请函的。在没有收到邀请函之前，顾炎不会凭着它在报纸上发布的招商信息就找上门去的。
他打了个电话给利客的招商部，解释说邀请函上说的那天他正忙着结款，去不了。公司又抽不出人手，看能不能把时间向后推推。接电话的那个人就“温柔”地威胁他说，如果不早点儿过来谈合同条款，位置好的货架就被其他供货商抢占了。顾炎想，如果它刚开张，位置好的货架都放那些小品牌的货，不砸了卖场才怪。
当然，顾炎也没有放松对竞争对手的关注。他几次派龚庆和贺永涛到这家卖场的招商现场打探外围消息，还通过促销员了解竞争对手沁芳日化的业务主管这几天的动向，顾炎显得很有耐心。
其实，早在利客卖场的招商部在报纸上正式发布招商信息的那一刻起，顾炎就留意搜集这家卖场的信息了。
顾炎以前没有这方面的经验。一天晚上大家都上了床，他向肖宁和韶树云请教，首先是肖宁向他详细介绍了与卖场谈判前应该掌握的一些资料：“无论是招聘还是招商，只要有一个‘招’字，这里就存在着互相甄别的问题。首先要让自己清楚与谁谈。即最好查到这家卖场的前世今生，是不是改头换面的？是不是有不良背景？如果有‘前世’，它的‘前世’是否干净？是否有恶意关门的现象，是否有严重拖欠供货商货款的行为？在‘前世’阶段是否存在暴收供货商的各种费用的行为？这些都要尽可能地知悉，如果发现‘前世’有此类情况，则宜谨慎考虑是否与它合作。
“这一点很重要，有许多供货商都忽视了这一点。看到新开的卖场正在招商，立即头脑发热拼了命往里挤，到了商品摆上了货架，才发现这是一家有着很黑背景的不良‘前世’的店，穿越了时空又回来了。这时，后悔已晚，只得提心吊胆地过着日子。
“当然如果‘前世’很干净或干脆没有前世今生的经历，就可以进入下一步‘归类该卖场’的程序了，即进一步明确谈判对象。
“从分布的范围分，卖场分为全国连锁型、区域连锁型、单独型三种（这里没有包括全球连锁型）。要根据该家卖场究竟属于上述三种类型中的哪一种，即根据谈判对象的不同准备相应的资料。
“对于全国连锁型和部分区域连锁型的卖场，我们公司的商品的进场谈判工作是由总部营销总公司下属的一个‘大客户部’负责的，即ka（keyaccount，意为重要客户，如国际著名零售商沃尔玛、家乐福等，或者区域性零售商，如上海农工商、北京华联等），双方达成协议后，卖场所在地的营销公司只负责补货等日常维护工作，也有实行直接从总店配送商品，不需要所在地营销公司补货的。
“如果是区域连锁型的卖场，是否需要与总店谈判？如果需要与总店谈判，那么就先要制定一个公司可以承受的最低供货价，做到心中有数，不能坐上谈判桌了才开始考虑这个问题。如果可以与各分店谈判，那么在其他城市的连锁店里，公司商品的供货价格处于何种水平？这些都要事先有所调查。
“部分区域连锁型的以及所有单独型的卖场，商品进场谈判工作，一般是由该卖场所在地的营销公司自行负责。
“当然，区域连锁型的卖场，不是每个门店都有与供货商进行商品进场的谈判资格的。有部分区域连锁型的卖场，商品是实行集中配送制的。供货商要想让自己的商品进场，必须与总店谈判。
“约定会面的时间，但不到场”？顾炎这才明白为什么福达超市那名采购主管与他约定会面的时间，但是没有到场了。
当顾炎第一次看到这样无耻而又无赖的所谓名言的时候，差一点没气炸肚子。他对施璞说：“卖场已对供货商没有哪怕一点点的信任了。”
“在商言商。可我没有想到超市也太毒了！这样做，还让不让供货商活？”施璞道。
顾炎苦笑着摇了摇头。
现在，他对这些名言已经有免疫力了。这也让他有了“知己知彼，百战不殆”的感觉。他很清楚，现在的卖场与供货商之间的关系就像渔夫与鸬鹚的关系。有一部分鸬鹚，还能勉强维持生命，还有一部分鸬鹚直接濒临死亡。他消灭不了这两种现象，但他很愿意看到自己能够呈现出第三种现象。
顾炎将要面对的就是这样“温情脉脉”的“渔夫”。
他采取的策略就是一个字：拖。
这样的策略也是经过孟经理同意的。其理论依据也是有的：我们的品牌不是在整个日化行业内的小品牌，如果卖场真的有合作的诚意，一定不会忘记我们的品牌。
对于这次谈判，考虑到这是顾炎第一次与卖场的招商部真刀实枪地干，为了让他在实战中提高自己的业务能力，孟经理是充分放权给顾炎的。他唯一布置给顾炎的任务就是在这次招商结束后，顾炎必须写一份详细的谈判过程的材料，分析整个过程中的得失，也算是一份带有总结意味的材料吧。
按照惯例，卖场的招商部应该对有知名度的供货商发邀请函的。在没有收到邀请函之前，顾炎不会凭着它在报纸上发布的招商信息就找上门去的。
他打了个电话给利客的招商部，解释说邀请函上说的那天他正忙着结款，去不了。公司又抽不出人手，看能不能把时间向后推推。接电话的那个人就“温柔”地威胁他说，如果不早点儿过来谈合同条款，位置好的货架就被其他供货商抢占了。顾炎想，如果它刚开张，位置好的货架都放那些小品牌的货，不砸了卖场才怪。
当然，顾炎也没有放松对竞争对手的关注。他几次派龚庆和贺永涛到这家卖场的招商现场打探外围消息，还通过促销员了解竞争对手沁芳日化的业务主管这几天的动向，顾炎显得很有耐心。
其实，早在利客卖场的招商部在报纸上正式发布招商信息的那一刻起，顾炎就留意搜集这家卖场的信息了。
顾炎以前没有这方面的经验。一天晚上大家都上了床，他向肖宁和韶树云请教，首先是肖宁向他详细介绍了与卖场谈判前应该掌握的一些资料：“无论是招聘还是招商，只要有一个‘招’字，这里就存在着互相甄别的问题。首先要让自己清楚与谁谈。即最好查到这家卖场的前世今生，是不是改头换面的？是不是有不良背景？如果有‘前世’，它的‘前世’是否干净？是否有恶意关门的现象，是否有严重拖欠供货商货款的行为？在‘前世’阶段是否存在暴收供货商的各种费用的行为？这些都要尽可能地知悉，如果发现‘前世’有此类情况，则宜谨慎考虑是否与它合作。
“这一点很重要，有许多供货商都忽视了这一点。看到新开的卖场正在招商，立即头脑发热拼了命往里挤，到了商品摆上了货架，才发现这是一家有着很黑背景的不良‘前世’的店，穿越了时空又回来了。这时，后悔已晚，只得提心吊胆地过着日子。
“当然如果‘前世’很干净或干脆没有前世今生的经历，就可以进入下一步‘归类该卖场’的程序了，即进一步明确谈判对象。
“从分布的范围分，卖场分为全国连锁型、区域连锁型、单独型三种（这里没有包括全球连锁型）。要根据该家卖场究竟属于上述三种类型中的哪一种，即根据谈判对象的不同准备相应的资料。
“对于全国连锁型和部分区域连锁型的卖场，我们公司的商品的进场谈判工作是由总部营销总公司下属的一个‘大客户部’负责的，即ka（keyaccount，意为重要客户，如国际著名零售商沃尔玛、家乐福等，或者区域性零售商，如上海农工商、北京华联等），双方达成协议后，卖场所在地的营销公司只负责补货等日常维护工作，也有实行直接从总店配送商品，不需要所在地营销公司补货的。
“如果是区域连锁型的卖场，是否需要与总店谈判？如果需要与总店谈判，那么就先要制定一个公司可以承受的最低供货价，做到心中有数，不能坐上谈判桌了才开始考虑这个问题。如果可以与各分店谈判，那么在其他城市的连锁店里，公司商品的供货价格处于何种水平？这些都要事先有所调查。
“部分区域连锁型的以及所有单独型的卖场，商品进场谈判工作，一般是由该卖场所在地的营销公司自行负责。
“当然，区域连锁型的卖场，不是每个门店都有与供货商进行商品进场的谈判资格的。有部分区域连锁型的卖场，商品是实行集中配送制的。供货商要想让自己的商品进场，必须与总店谈判。